Comment valoriser mon hôtel lors de sa vente ?

Temps de lecture: env. 4 min.

Nous n’exposerons pas ici une formule mathématique savante qui explique le calcul du prix d’un ensemble immobilier ! Nous mettrons cependant en lumière les éléments qui exercent une influence majeure sur la valeur d’un bien touristique.

Ces éléments se décomposent en deux grandes familles :

  • les éléments inaltérables, sur lesquels il est impossible d’avoir de l’influence ( à moins d’avoir un cousin influent qui peut créer une rue piétonne et commerçante au pied de votre hébergement ! )
  • les éléments de valeur provisoires : ceux qu’il faut prendre en compte dans la valorisation à l’instant T mais sur lesquels vous aurez potentiellement de l’impact avec de l’investissement.

Mais avant de rentrer dans le détail, il est important de rappeler que pour pouvoir positionner la valeur d’un bien il sera pertinent de comparer ce bien à ses futurs éventuels concurrents. Ainsi les différentes analyses effectuées ci-après doivent être effectuées pour l’hôtel ciblé mais également pour l’ensemble des concurrents hôteliers du projet afin de déterminer le véritable potentiel du projet sur son marché.

1- Les éléments de valeur inaltérables

Tout d’abord le plus connu : l’emplacement, l’emplacement, l’emplacement !

La qualité d’un emplacement est déterminée par sa proximité avec les centres d’intérêt de l’environnement proche, qu’ils soient de nature loisirs ou affaires.

Cette proximité peut être mesurée en distance, en temps de trajet automobile ou en temps de marche selon le projet. L’important sera de comparer le projet sur une échelle équivalente avec la concurrence.

L’état du bien touristique et de son environnement, la vue et la présence de commerçants et de végétation alentours participent également à la qualité d’un emplacement.

Mapping concurrentiel de l'emplacement en fonction du prix

Plus confidentiel : la puissance de destination

Il faut ici observer le flux en nombre de voyageurs des moyens de transports majeurs (hors trottinette électriques !)

ATTENTION, observé seul, ce flux touristique est très trompeur car un projet situé sur la zone Charles de Gaulle aura un flux important. Il faudra donc pondérer ce flux avec l’offre hôtelière existante.

Une première étape de la valorisation s’impose ici : les éléments de valeur provisoire, présentés ci-dessous, seront les leviers de compensation de la qualité de localisation. On entend donc ici que même si le projet n’a pas une « top » localisation il sera possible de développer les éléments de services afin de compenser cette faiblesse.

Evidemment, plus on part de loin, plus l’investissement sera important pour compenser.

Ainsi calculé, ce flux devient comparable à celui de la concurrence étudiée.

Mapping concurrentiel de la destination en fonction du prix

2- Les éléments de valeur provisoires

Les limites des études de marché traditionnelles

Le reste de la valeur d’un actif hôtelier est déterminé majoritairement par les éléments factuels identifiés ci-dessous. Ces éléments peuvent être considérés comme provisoire car ils sont souvent au cœur de l’enjeu d’investissement. C’est ici que les réservoirs de valeur se cachent, il est donc important d’étudier ces éléments dans le détail.

Le produit chambre : cela peut paraitre évident, pourtant plusieurs éléments peuvent ici être analysés la literie (qualité, taille, équipement), l’agencement de la chambre (coin lecture, WC séparé), la salle de bain (équipements, textile, produits d’accueil), les équipements de la chambre (minibar, matériel audio)

Mapping concurrentiel de de la qualité des services fonction du prix

Les services de l’hôtel : les clients sélectionnent souvent un établissement à la lumière des services dont ils auront besoin pendant leur séjour, voire des services dont l’hôtel dispose (opportunisme sur site, image)

Ainsi les services proposés par l’établissement doivent être observés avec minutie pour déterminer les véritables USP du projet et de la concurrence !

On observera pour chacun des points de vente restauration leurs horaires d’ouverture, leur prix, leur offre, la vue, l’ambiance générale.

On observera les autres services d’un établissement de la même façon avec des critères ajustés pour chacun (bien-être, espace extérieurs, piscines, kids club, etc.)

La somme de tous ces critères permettra d’apprécier la qualité de l’offre d’un établissement par rapport à un autre. Ce sont ces éléments qui permettent à un établissement de s’extraire d’un environnement concurrentiel dense et de vendre plus cher que le reste du marché.

La maturité commerciale : la maturité commerciale d’un établissement peut être observée de différentes façons : site web, booking engine, développement de la distribution, maitrise de la distribution, mise en avant des USP, politique tarifaire dynamique, plans tarifaires variables, fenêtre d’ouverture des ventes, indexation entre les catégories de chambre, etc.

Cela renseigne sur la capacité à aller chercher facilement de nouvelles cibles et à créer de la valeur par la mise en place de pratiques professionnelles.

La réputation : La réputation internet doit également être observée, elle renseigne sur les typologies de clientèle qui réservent l’établissement, sur les forces et faiblesses de l’établissement, sur les nationalités présentes. Enfin elles renvoient la notoriété de l’hébergement touristique.

Benchmark de la réputation de 5 hôtels

Finalement, l’observation de tous ces critères vous renseigne sur la valeur actuelle d’un hôtel mais également sur la valeur potentielle de ce dernier après investissement ou tout du moins sur sa capacité à pénétrer un marché en fléchant les investissements vers les bons secteurs.

Ainsi vous ne connaissez toujours pas la valeur du bien étudié mais vous êtes maintenant en mesure de :

  • projeter sa future réussite économique
  • donc sa future rentabilité
  • donc sa future capacité d’autofinancement
  • donc votre capacité de financement
  • donc votre capacité à réaliser ce fabuleux projet qu’est l’acquisition d’un hôtel !

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A propos de l'auteur :

Directeur des opérations chez RMD Technologies, sa forte sensibilité RM et ses performances l’ont conduit à prendre la direction du revenu pour un groupe de 40 hôtels où il a pu affuter sa vision et ses méthodes d’amélioration des performances à travers les différents leviers que sont le digital, le revenue management et le commercial. 

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