Il est de plus en plus fréquent de rencontrer des porteurs de projets prêts à s’investir dans l’achat d’un hôtel, d’un château ou d’une très grande résidence particulière pour en réaliser un hébergement marchand du type hôtel, meublé, gîtes…
Un autre constat est de voir de plus en plus d’hôtels indépendants mis en cession d’activité soit pour un départ à la retraite ; soit parce que des frais inhérents à la restauration ou la mise au norme sécurité et qui rencontrent des difficultés à trouver repreneur. Cette situation s’applique sur tout l’hexagone et nous amène à nous interroger sur ce qu’il faudrait apporter à ces acheteurs ou vendeurs potentiels !
Alors comment ces adéquations ne parviennent pas toujours à s’harmoniser et à rendre les transactions plus faciles et cohérentes ?
Aujourd’hui la majorité des agences qui propose le bien à la vente indique bien évidemment une valeur au mètre carré qui fluctue selon la localisation. Nombre d’enseignes immobilières ajoutent le nombre de chambres et les différentes possibilités liées à l’exploitation actuelle selon des critères liés au produit parfois des potentialités spécifiques du terrain comme « piscinable » … Et pour terminer on vous indique les différents points d’intérêts (musée/zoo /points historiques, villes…) proches de l’hôtel, du château …
C’est assez peu lorsque l’on connait la teneur finale de l’investissement et que généralement ces porteurs de projets doivent faire appel à des investisseurs privés ou publics qui voudront dès le départ connaître à travers un plan financier le mode d’amortissement qui se jouera bien évidemment sur les revenus et bien entendu sur la potentialité du futur projet à générer du retour sur investissement.
Notre propos va vous orienter vers des points de réflexion qui doivent se poser en amont du projet parce qu’ils auront des impacts sur la structure et l’aménagement du bien tant pour sa gestion et son exploitation, mais avant tout pour sa commercialisation, son positionnement en lien avec les structures de marchés locales; sa potentialité en l’état ou conceptuelle dans le futur qui amènerait la création d’une expérience innovante, disruptive permettant à ce bien de créer son océan bleu et bien entendu de devenir performant, leader de marché et rentable !
Tout d’abord, posons-nous la question de savoir pourquoi un bien mis à la vente ne l’est pas accompagné de toute sa potentialité de devenir ?
La réponse est simple : Aucune agence n’est capable de le mesurer
Pour plus de facilité, on se limite à définir un « fonds de commerce » dans le meilleur des cas.
Toutefois, il faut se prémunir de ce faux ami car aujourd’hui sa variabilité et vulnérabilité est telle que c’est devenu un leurre dans certains cas. Les années de pandémie ont bien marqué ce point !
Il faut se dire que la majorité des transactions de réservations se fait via des plateformes en ligne et que ce sont celles-ci qui majoritairement gèrent d’une façon indirecte l’inventaire et les prix associés.
Il faut aussi se dire que le temps de la clientèle propre à un hôtel ou « clients réguliers », une denrée rare, est souvent révolu. Peu sont les hôtels qui en disposent, et si c’est le cas, ceux-là ne sont pas mis à la vente ! Le porteur de projet devra tout faire pour arriver à autogérer sa propre distribution.
Donc finalement on vous soumet des éléments financiers passés qu’il faut considérer avec circonspection !
Lorsqu’il s’agit d’opération de rachat de plus grande ampleur, les financiers font appels à des études de marchés générales, menées par des acteurs classiques connus du marché ; qui, majoritairement s’appuient sur des données émises par les centres régionaux du tourisme afin de donner un cadre général. Ils se réfèrent également à des données de taux d’occupation et de prix moyen soit de grandes chaines hôtelières connues soit ceux des observatoires de tourisme souvent un mélange éclectique entre des données d’opérateurs téléphoniques et de données locales.
Des indications toutes relatives quand on connaît la difficulté de la véracité de ces données et j’en prend pour exemple en 2020 ET 2021, il était quasi impossible de pouvoir en disposer sur toute la France.
Celles-ci ne définissent généralement pas une situation propre à une localisation spécifique liée aux projets du porteurs ; de l’environnement concurrentiel direct de l’hôtel ou du projet de reconversion de château ou résidence en hébergement marchand.
En l’état actuel de votre projet d’investissement, il ne vous suffit plus de miser sur des supputations mais bien des éléments concrets de valorisation et de rendement.
Alors que faut-il faire ? Nous vous savons innovants, il vous faut commander une étude de préfiguration !
Une étude de préfiguration, c’est en réalité une étude de marché spécifique à l’environnement concurrentiel de votre projet dans sa localisation et les critères de marchés propres au type de projet que vous désirez réaliser.
En définitive, comme rien n’est indiqué quant à la potentialité de la localisation de l’hôtel ou du château ou du gites/meublés ; des flux de clientèles ; des nationalités qui les constituent, des segments qui les représentent, de la saisonnalité, des prix spécifiques appliqués à la zone … il faut étudier cela spécifiquement.
Cela consiste à comparer votre projet à de nombreux établissements (généralement 50 proposés) localisés dans les alentours qui seront répertoriés selon 3 critères spécifiques à savoir :
Définir son environnement concurrentiel est un exercice nécessitant l’identification d’établissements proposant des éléments de proposition de valeurs similaires au projet.
Donc, cette étude de préfiguration devra viser spécifiquement à configurer :
Emplacement : distance gare la plus proche / gare nationale, aéroport le plus proche / aéroport international, distance agglomération la plus proche / Paris, distance axe autoroutier
Puissance de la destination, afin de pouvoir comparer des localisations différentes, il sera bon d’étudier l’offre et la demande de la destination de chaque établissement :
(Petit déjeuner type, restaurant nombre & type, room service, bar type, présence salle(s) séminaire(s), qualité salle(s) séminaire(s), piscine intérieure, piscine extérieure, espace fitness, espace bien-être, thalasso, parking, bornes véhicules électriques, espace coworking, conciergerie, service pressing, offre family friendly, architecture intérieure.
Prix d’appel, catégorie 1, tarif flexible
Soit dans cette étude un total de 2 000 éléments de valeur qui sont collectés et pondérés et qui représentent près de 5000 points répartis équitablement entre la qualité de la localisation et la qualité de l’offre de services de chacun des établissements permettant ainsi de définir au plus près l’identification comparative de votre projet et de ces 50 compétiteurs.
De quoi vous assurer de recevoir une Analyse S.W.O.T. du marché et des prérogatives à la pertinence de votre projet ainsi que sa mesure spécifique dans son analyse de marché.
En termes de coût immédiat cela représente une infime partie de l’ensemble du budget de rachat généralement de l’ordre de 2 à 3000 euros selon le projet.
Soit 1% du budget sur 200.000 euros ou 0,1% sur un projet à 2 millions d’euros …
A ce prix la garantie d’une information précise, propre à la potentialité d’un projet permet de se rassurer sur le projet d’investissement dans la localisation.
Cette première étape donne les jalons de la valeur du projet dans son environnement concurrentiel !
Toutefois, il faudra quand même aller plus loin et confronter votre projet à ses 10 concurrents majeurs plus précisément dans une étude de positionnement de produit
Pourquoi est-il recommandé ensuite lorsque la pertinence du projet est validée de réaliser une étude de positionnement ?
Celle-ci va répondre spécifiquement aux wish & want de vos clients en vous soumettant des propositions de valeurs à inclure dans votre projet d’aménagement tenant compte des critères de qualité et de prix.
L’analyse des différents positionnements concurrentiels permettant alors de valider une sélection de 10 établissements et de réaliser une étude de positionnement relative à 10 concurrents directs sélectionnés.
Tout cela pour définir le « Business Model Canvas » pour chaque segmentation de clientèle que vous viserez et d’octroyer vos USP [1]et spécificités de circuit de ventes à chacune.
Ensuite, cela permettra de calculer et de déterminer selon le positionnement du produit en volume ou en valeur les chiffres d’affaires et les revenus escomptés pour chaque business units. Des estimations qui ajoutent à la notion de valeur du projet !
Mais nous ne nous arrêterons pas en si bon chemin et les recommandations de l’étude de préfiguration et de positionnement devraient être traduites dans une réalité financière répondant à la faisabilité du projet. C’est ce que l’on nomme l’étude de faisabilité – la phase 3- qui reprend le Business Plan, les coûts et les revenus, les amortissements ; tout ce dont votre banquier et investisseur public auront besoin pour considérer votre projet et qui déterminera la valeur du bien à construire ou à reprendre et son amortissement dans le temps.
Comme vous le voyez, il est possible de s’entourer de bons éléments d’analyses et de conseils précis et ciblés auprès de prestataires également innovants par la profondeur de leurs analyses et de par l’utilisation d’algorithmes performants dans l’utilisation de la data présentes dans l’environnement adéquat. C’est ce que nous vous recommandons !
Nous prendrons plaisir à discourir de l’étude de positionnement et de l’étude de faisabilité dans de prochaines tribunes à vous soumettre.
[1] Unique Selling Proposition : argument clé de vente
La passion de la vente et du marketing pour l’industrie du tourisme et en particulier de l’hôtellerie commence il y a plus de 35 ans pour Philippe. L’expérience acquise au sein de très grands groupes hôteliers lui a permis de fonder une connaissance internationale de la dynamique active des ventes et des stratégies marketing.
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Aujourd’hui, gérer un hôtel, c’est se retrouver au cœur d’une véritable tempête économique et concurrentielle. Les hôtels évoluent dans un environnement féroce, où des géants de la distribution et des plateformes de réservation en ligne dominent le marché. Ces acteurs puissants ont redessiné les règles du jeu, forçant les hôteliers à s’affronter les uns les autres pour chaque client. La bataille est rude, et le coût de la visibilité ne cesse de croître.
Ajoutez à cela la pression financière et actionnariale pour obtenir des résultats rapides et rentables. Les marges sont minces, les coûts de distribution explosent, et le retour sur investissement devient incertain. Ce climat tendu laisse souvent les hôteliers désorientés, manquant de repères et de solutions durables pour tirer leur épingle du jeu.
Pourtant, derrière chaque établissement, il y a des hommes et des femmes qui créent la véritable valeur. Ils mettent leur cœur et leur passion dans l’accueil des clients, dans l’expérience qu’ils offrent.
Mais cette valeur humaine, cet investissement émotionnel, combien vaut-il vraiment dans un monde où les chiffres semblent primer sur tout le reste ?
