Revenue Management pour hôteliers
La formule, un calcul express, et cinq simulateurs pour lire ce taux avec votre prix moyen.
Le taux d'occupation est la part des chambres vendues sur les chambres que l'hôtel pouvait vendre. 60 chambres vendues sur 80 disponibles : 75 %. C'est l'indicateur le plus suivi de l'hôtellerie, et le plus trompeur quand on le lit seul : il compte des chambres, pas de l'argent.
Calcul express
Taux d'occupation = chambres vendues ÷ chambres disponibles × 100
chambres disponibles = capacité (chambres × nuits) moins les chambres hors service
Un hôtel de 80 chambres ouvert 30 nuits offre 80 × 30 = 2 400 chambres-nuits. Si 120 chambres-nuits sont hors service (travaux, fermeture), il en reste 2 280 à la vente. Avec 1 800 chambres-nuits vendues : 1 800 ÷ 2 280 = 78,9 %.
Ne faites pas la moyenne des taux de chaque jour : quand la capacité varie, elle fausse le résultat. Dans Excel, avec les chambres vendues de chaque jour en colonne B et les chambres disponibles en colonne C : =SOMME(B2:B31)/SOMME(C2:C31), cellule au format pourcentage. Les chambres offertes ou utilisées par l'hôtel se comptent selon votre convention, toujours la même d'un mois sur l'autre.
75 %, est-ce bien ? La formule ne le dit pas. Deux hôtels remplis exactement pareil peuvent finir l'année avec des chiffres d'affaires très différents. C'est ce que montrent les cinq simulateurs.
Nous avons construit cinq simulateurs, un par grand effet du taux d'occupation : la valeur, le territoire, le stock, la vitesse de vente et les groupes. Chacun raconte une histoire et se manipule en quelques secondes.
Module 1 · Volume et valeur
L'histoire Deux hôtels remplis pareil : l'un garde le même prix toute l'année, l'autre fait suivre son prix au remplissage. L'écart de chiffre d'affaires, c'est la valeur laissée de côté.
Un hôtel qui garde le même prix toute l'année vend ses nuits pleines au tarif de ses nuits creuses. Quand la grille suit le remplissage, mois par mois et jour par jour, le chiffre d'affaires progresse sans une nuitée de plus.
Le prix ne répond pas seulement au remplissage : la valeur perçue, l'événement et la concurrence le font bouger aussi. Le module isole un seul effet, celui du remplissage, sur lequel se règle l'amplitude de la grille.
Choisissez votre clientèle : elle dessine votre saison et votre semaine. Réglez ensuite le couplage et l'amplitude, et lisez l'écart.
Ce qu'on y voit : deux hôtels au même taux d'occupation. L'un garde le même prix toute l'année, l'autre monte ses prix les jours de forte demande et les baisse les jours creux. Le second gagne plus, sans vendre une chambre de plus. L'écart se joue autant entre semaine et week-end qu'entre été et hiver.
À retenir. À taux d'occupation égal, un prix qui suit le remplissage rapporte plus. Le remplissage seul ne dit pas ce que vous gagnez.
Module 2 · Le taux d'occupation de votre territoire
L'histoire Un dimanche à 45 %, on baisse le prix pour remplir. Mais le territoire ne livre pas plus de clients ce soir-là : la baisse cède de la valeur sans remplir.
Le revenue management vient de l'aérien, où un avion doit partir complet. Un hôtel vit dans un territoire, et ce territoire ne livre pas 100 % tous les soirs. Hors quelques dates parisiennes, le plein permanent n'existe pas.
Un outil qui vise malgré tout 100 % lit chaque chambre vide comme du chiffre perdu, et pousse à baisser. Prenez un dimanche soir ordinaire, indiquez ce que votre territoire peut livrer ce soir-là, puis testez une baisse.
C'est la variation du nombre de nuitées vendues quand le prix varie de 1 %. À −1, une baisse de 10 % apporte environ 10 % de nuitées en plus, et le revenu recule encore d'environ 1 % : il faut 11 % de nuitées en plus pour le maintenir. Sur un hôtel, ce coefficient n'est jamais une constante : il change selon la date, le segment, et surtout selon ce que fait le reste de la destination ce soir-là. Il ne se lit pas dans le seul historique de l'hôtel. Il demande de lire l'offre complète du marché : prix, disponibilités et positionnement de chaque concurrent. C'est pourquoi le module la traite comme une hypothèse, à choisir ci-contre.
Ce que ce calcul ne voit pas
Ce qu'on y voit : tant que le territoire a encore des clients à livrer, une baisse peut acheter un peu de volume. Une fois son plafond atteint, elle ne remplit plus rien et cède seulement de la valeur. La vidéo : trois revenue managers sur les erreurs qui coûtent cher.
À retenir. Votre territoire ne remplit pas à 100 % tous les soirs. Au-delà de ce qu'il peut livrer, baisser le prix ne remplit plus rien, il cède de la valeur.
Module 3 · La contrainte, ou la relation au stock
L'histoire Une petite partie des nuits de l'année porte une grosse part du chiffre d'affaires. Sur ces dates, on choisit qui occupe la chambre, pas seulement son prix.
les 80 dates de l'année, environ 22 %, qui s'optimisent au réel
Voici une année d'hôtel, nuit par nuit, une ligne par jour de semaine. Les cases entourées sont les dates contraintes : celles où la demande dépasse la capacité.
Sur ces dates, le travail porte autant sur qui occupe la chambre que sur son prix. On trie les réservations de la moins contributive à la plus contributive, en contribution nette, commissions déduites : on ferme un contrat à bas prix, on privilégie le NANR direct ou le flexible, on monte d'une cale de BAR. C'est le travail des classes tarifaires, les yield classes, ou niveaux de revenue management.
Changez de clientèle : un hôtel d'affaires contraint ses mardis et ses mercredis, un hôtel de loisir ses samedis et son été.
Ce qu'on y voit : le revenue management tel que le marché l'entend, pousser les prix quand ça se remplit, ne concerne que les cases entourées. Le reste de l'année relève d'un autre travail, celui de la valeur.
À retenir. Une petite partie de l'année porte une grosse part du chiffre d'affaires. Sur ces dates, on choisit qui occupe la chambre, pas seulement son prix.
Hypothèses : contrat à 60 % du BAR, net ; OTA à 17 % de commission ; NANR direct à 10 % sous le flexible ; 2 % de frais de distribution en direct. Sur une date contrainte, les chambres rendues se revendent en direct, moitié NANR, moitié flexible.
Module 4 · La vitesse de vente, le pick-up
L'histoire Deux dates au même remplissage à J-30 ne finiront pas pareil. C'est le rythme des réservations qui le dit, pas le chiffre du jour.
Écouté plusieurs fois par jour, le pick-up est une suite de notes. Sur une semaine, il devient un refrain. Sur toute la montée en charge, c'est une chanson. Une fenêtre plus large réduit le bruit d'un jour à l'autre, mais peut masquer une accélération ou un ralentissement récent : comparez plusieurs fenêtres, à délai avant arrivée équivalent.
Le pick-up ne pilote pas seul. C'est une composante du forecast, avec le portefeuille, l'historique aux dates équivalentes et ce que fait le marché autour.
Chaque date a son tempo. Une date forte se vend tôt et vite, parce qu'elle est prisée. Une date tiède vit en plusieurs temps. Une date faible peut se jouer dans les sept derniers jours.
Chaque clientèle aussi. Les promotions et l'early booking réservent très en amont et forment le socle du TO. Les groupes et les contrats arrivent par blocs. La dernière minute reste capricieuse, la météo suffit à la faire varier. Plus le mix est diversifié, et que la destination et le produit le permettent, plus le pick-up se lisse dans le temps.
Pour aller au fond, lead time segmenté et cas réel : le pick-up en 12 minutes, et l'article dédié : le pick-up en hôtellerie, définition et analyse.
À retenir. Le rythme des réservations dit si une date va se remplir. Il se lit avec l'historique et le marché, jamais seul.
Le cas par défaut est réel : un mardi de novembre, 21 chambres, à un mois de la date.
Module 5 · Le coût de déplacement, MICE et individuels
L'histoire Un groupe de 24 chambres à 145 € la veille d'une date pleine remplit l'hôtel, mais déplace des clients mieux payés. Le calcul se fait avant de signer.
L'hôtel qui remplit le mieux ses mix de clientèle est celui qui a le plus de capacité à faire progresser son chiffre d'affaires. Les groupes et le MICE en font pleinement partie. La vigilance porte sur la cotation : selon les cas, un groupe représente un gain, et parfois aussi un coût théorique, parce qu'il fracture le planning.
Un hôtel se lit comme une mosaïque de clients sur un tableau, et comme des lattes de parquet, celles des longs séjours. Le Tetris ne supporte pas une barre verticale qui empêche les longs séjours de se poser. Dans un hôtel de thalasso, où les longs séjours font l'essentiel du TO, une seule nuit de groupe mal placée coûte bien plus que cette nuit.
Un devis groupe est presque toujours un forfait : hébergement, petit-déjeuner, demi-pension, pauses, location de salle. Isolez la part hébergement seul, en RO (Room Only), avant de la comparer à votre prix individuel, lui aussi en RO. Le reste se compte à part, en marge : ce que le groupe consomme d'un côté, ce que vos clients individuels auraient consommé de l'autre.
Pour aller au fond, la méthode complète, la règle des arrhes et deux cas réels : cotation groupe et coût de déplacement.
À retenir. Un groupe se cote à ce qu'il déplace : les clients individuels qu'il remplace, et les nuits d'avant et d'après.
* RO, Room Only : hébergement seul, hors petit-déjeuner, repas et prestations.
Repères
Il n'existe pas de bon taux universel. Le même 60 % peut être excellent un dimanche de novembre en province et décevant un mardi de salon.
Repères de praticien, issus des hôtels accompagnés par RMD Technologies depuis 2016. Ce ne sont pas des moyennes statistiques : situez-vous d'abord par rapport à votre propre historique.
Pour aller plus loin
Cette page porte la formule et les simulateurs. Chaque page ci-dessous prend un sujet et va au fond.
Les douze piliers du taux d'occupation : page dédiée, en cours de rédaction.
En divisant le nombre de chambres vendues par le nombre de chambres disponibles, puis en multipliant par 100.
Il n’existe pas de bon taux universel : il dépend du territoire, de la saison, du jour de semaine et du prix moyen obtenu. Hors Paris et Nice, les meilleures dates plafonnent souvent entre 85 et 95 %, et le reste de l’année se vit à 60 % ou moins. Le vrai repère est le RevPAR comparé à l’an dernier aux dates équivalentes.
Oui, c’est l’un de ses deux composants principaux avec le tarif moyen (ADR).
Dix leviers existent, du timing de mise en vente à la durée minimum de séjour, et aucun ne consiste à baisser le tarif affiché. Ils sont détaillés sur la page consacrée à l'amélioration du taux d'occupation.
Oui, mais un outil reste plus précis et efficace pour les hôtels professionnels.
Pas toujours : il faut aussi surveiller les marges et le tarif moyen.
Et sur votre hôtel, ça donne quoi ?
On regarde ensemble vos prix, votre calendrier et vos écarts par rapport à votre marché. Vous repartez avec 3 actions concrètes, avec un consultant RMD Technologies.
Réserver mon diagnostic tarifairePour appliquer la méthode au quotidien : Kalio RMS, le logiciel de revenue management pour hôtels indépendants · voir les tarifs Kalio · l'accompagnement par un revenue manager
L'auteur
Jean Laherrere, fondateur de RMD Technologies
Revenue manager depuis 2016, passé par la cuisine et les métiers de terrain avant le revenue management. Il aide les hôteliers indépendants à reprendre le contrôle de leurs prix, avec des outils accessibles et une vision ancrée dans le réel.
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